Als neutraler und unabhängiger Projekt-Manager konnte Affinitas das Integrationsprojekt zweier sehr unterschiedlicher KMU’s erfolgreich führen, die Mitarbeitenden zweier Firmenkulturen zusammenführen und mit einer strukturierten Vorgehensweise frühzeitig abschliessen.
DIE AUSGANGSLAGE
Eine im Energie-Sektor aktive Betreibergesellschaft baute im Laufe der Jahre neue Geschäftsfelder auf, die eigentlich nicht mehr zur Kerntätigkeit gehörten. Die Kunden genossen dadurch einen Mehrwert, da sie zusätzliche Leistungen aus einer Hand erhielten. Nun hat sich aber gezeigt, dass sich die neuen Geschäftsfelder wesentlich vom Betrieb einer Infrastruktur unterscheiden und sich die Aufträge mit Projektcharakter innerhalb der Betreiber-Struktur nicht gewinnbringend realisieren lassen. Die Verantwortlichen sahen das Potenzial dieser neuen Geschäftsfelder, suchten jedoch eine Lösung ausserhalb der eigenen Organisation.
DIE LÖSUNG
Es bestand bereits eine Geschäftsbeziehung mit einer Engineering-Firma, die teilweise auf dem Gebiet dieser neuen Geschäftsfelder tätig war, eine gefestigte Marktposition innehatte und eine ausgeprägte Projektorganisation aufwies. In gewissen Bereichen bestanden also Überschneidungen im Angebot. Zugleich hatte diese Firma eine bevorstehende Nachfolgeplanung.
Beide Eigentümerschaften entschieden sich für eine vollständige Akquisition der Engineering-Unternehmung durch die Betreibergesellschaft in zwei Schritten. Schritt eins mit einer Mehrheitsbeteiligung, Schritt zwei mit der Übernahme aller Aktien. Mit dieser Lösung wurde der bisherige Alleininhaber für einen vereinbarten Zeitraum eingebunden, den Mitarbeitenden und teils langjährigen Kunden Kontinuität und Stabilität demonstriert und Raum für die Nachfolgeregelung gegeben. Beide Firmen sollen weiterhin unter den bestehenden Namen am Markt tätig sein und einen eigenständigen Auftritt haben. Es ging also nicht um eine Fusion, sondern um eine Akquisition mit der Neuordnung der Aktivitäten. Da sich diese Aktivitäten in einem Wachstumsmarkt befinden, mussten die Mitarbeitenden nicht um ihren Arbeitsplatz bangen.
AFFINITAS PROJEKT-MANAGEMENT
Nach diesem Entscheid und der Einigung beider Eigentümer ging es nun darum, die effektive Umsetzung zu organisieren und zu realisieren. Zu diesem Zweck wurde Affinitas beauftragt, als externe Projektleitung den gesamten Prozess der Überführung von Tätigkeiten und der Angleichung von Prozessen, mit Wissen und Erfahrung zu orchestrieren.
Im klassischen Sinne gliederte sich das Projekt in Teilprojekte und einzelne Aufgaben. Ein Teil-Projektteam setzte sich aus den Reihen beider Firmen zusammen und auch ein Projekt-Steuerungs-Ausschuss wurde definiert.
MS Teams bot sich für die Dokumentenablage an und wurde für alle Projektteilnehmer zugänglich gemacht. Mit all dem entstanden verschiedene Instrumente, um den Projektfortschritt bis auf die einzelnen Tasks inhaltlich und terminlich zu verfolgen und periodische Fortschrittskontrollen durchzuführen.
FLEXIBEL BLEIBEN – PLANUNG ADAPTIEREN
Im Verlaufe des Projektes hat sich gezeigt, dass in einem einzelnen Teilprojekt Inhalte und Entscheidungsgrundlagen nur ungenügend erarbeitet werden konnten, da es Erfahrungen und Wissen anderer Mitarbeiter brauchte, die in anderen Teilprojekten engagiert waren. Da war es wichtig, flexibel zu bleiben und die Projektstruktur anzupassen. So ist entschieden worden, dieses Teilprojekt aufzulösen und die Tasks in ein anderes zu integrieren. Mit dieser Massnahme konnte verhindert werden, dass der Koordinationsaufwand wuchs, ineffiziente Meetings entstanden und zusätzliche Meetings einberufen werden mussten.
Zudem konnten einige Tasks, die im Projekt angestossen und bearbeitet wurden, frühzeitig ins operative Tagesgeschäft überführt werden. Im Integrationsprojekt konnten diese Tasks somit beendet werden.
DIE HERAUSFORDERUNGEN
Was bei Firmenkäufen und Zusammenschlüssen meist zu lesen ist, fand auch hier statt. Es treffen Führungskräfte und Mitarbeitende aus zwei Firmen zusammen – zwei Firmen, die sich zuvor unabhängig voneinander und spezialisiert auf ihre Tätigkeiten entwickelt haben. Die eine ist eine Betreibergesellschaft und die andere eine Engineering-Unternehmung. Die unterschiedlichen Kulturen zeigten sich in verschiedenen Belangen, sowohl in der Zusammenarbeit als auch in den Meetings, und auch Spannungen waren nicht immer zu vermeiden. Gerade hier kam der Vorteil eines externen Projektleiters zum Tragen. Unbelastet von der Vorgeschichte konnte er die Teilnehmer abholen, die unterschiedlichen Teams zusammenführen und erfolgreich miteinander verbinden, immer mit Blick auf das Ganze, sachlich und lösungsorientiert. Vorteilhaft stellte sich auch heraus, dass durch die geografische Nähe die Meetings grösstenteils physisch abgehalten werden konnten.
Eine weitere Herausforderung bestand darin, dass die Projektarbeiten zusätzlich zum Tagesgeschäft anfielen. Der interne Aufwand wurde separat erfasst, sodass am Ende auch die Gesamtkosten des Projektes genannt werden konnten, was für die Transparenz gegenüber den Mitarbeitenden wichtig war. In einem Engineering-Unternehmen, dessen Einkünfte zur Hauptsache verrechenbare Stunden sind, musste seitens Projektleitung darauf geachtet werden, dass die Meeting-Kadenz nicht zu hoch war und dennoch der Zeitplan und die Qualität eingehalten werden konnte.
Ein Kleinunternehmen, das für die Auftragsabwicklung in einer Projektorganisation lebt, braucht als Führungsinstrument nicht selten nur den Kontostand der Hausbank. Nebst der Projektkontrolle gab es kein übergeordnetes Controlling. Dieses Set-up genügte jedoch dem neuen Eigentümer nicht und er verlangte für die Integration in seinen eigenen Finanzbericht ein quartalsweises Reporting. Basierend auf einer bestehenden und erprobten Projektkontrolle musste ein Reporting für die Geschäftsbereiche neu erstellt werden. Dieses wurde als Übergangslösung mit MS Excel und einem Zeiterfassungs-Modul entwickelt und soll zu einem späteren Zeitpunkt durch eine ERP ersetzt werden.
Leider kam es zu einem unerwünschten personellen Abgang noch vor der eigentlichen Zusammenführung, sodass das Team nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ nicht mehr vollzählig war. Um funktionsfähig zu bleiben, entschied die Leitung, die Lücke vorübergehend mit einer externen Fachperson zu besetzen und den zusammengeführten Geschäftsbereich auch für Supportaufgaben personell zu verstärken.
SYNERGIEN
Der Fokus lag auf der Zusammenlegung von zwei Teams und im Schaffen von Voraussetzungen für die Ergebnisverbesserung und nicht auf den Synergien. Diese wurden in einem kleinen Bereich gesehen, in der Pflege der EDV und im Personalmanagement. Erst im Laufe der weiteren Entwicklung werden diese Potenziale sichtbar.
Mit der Bündelung der Aktivitäten entsteht ein grösseres Team, was sich positiv auf die Rollenverteilung, der Stellvertretungsregelung und nicht zuletzt in der Besetzung künftiger Stellen bemerkbar machen wird.
DAS RESULTAT
Die gesetzten Meilensteine der ersten sechs Monate wurden erreicht und das Integrationsprojekt konnte nach neun Monaten abgeschlossen werden. In dieser Zeit wurden Teams zusammengeführt, arbeitsvertragliche Belange gelöst, die übernommene Unternehmung im rechtlichen und treuhänderischen Sinne für die finanzielle Integration umgestaltet, und die Geschäftsführung befähigt, ein finanzielles Reporting periodisch zu erstellen. Gegenüber der ursprünglichen Planung konnte das Projekt vorzeitig abgeschlossen werden, weil einige Tasks ins operative Geschäft überführt werden konnten und die Priorität anderer herabgestuft und mit der Nachfolgeplanung auf einen späteren Zeitpunkt verschoben wurden.
Bei einer Integration – oder hier besser einer Neuordnung der Aktivitäten mit gewissen Anpassungen an Prozessen und Strukturen nach erfolgter Akquisition – kann nie allen Bedürfnissen und Wünschen entsprochen werden. Bestehendes wurde jedoch hinterfragt und mit einem konstruktiven Geist entstanden neue, praktikable und auf die Unternehmung angepasste Lösungen. Mit dem unabhängigen externen Projektmanagement gelang es, die Betroffenen mit Feingefühl abzuholen, offen und ehrlich zu kommunizieren, pragmatisch zu bleiben und neue Lösungen zu fördern. Die Expertise des Affinitas-Projektleiters ermöglichte die Weitergabe von Wissen und die Qualifizierung der Mitarbeitenden für die neuen Aufgaben.
Affinitas bringt diese Erfahrung gerne auch in Ihr Unternehmen ein!
